Onder druk...

Op dit moment is het de laatste week voordat ik een mooie reis van 3 maanden ga maken. En daarmee voor mij een week waarbij het vooral belangrijk is dat ik overzicht heb en acties kan uitzetten (of eigenlijk het liefst deze week nog kan afhandelen) voor de komende periode. Zodat ik dit aan alle betrokkenen (inclusief mijn collega's) netjes kan overdragen. En met deze naderende deadline ben ik ineens extra in staat om alles wat in mijn hoofd rondzingt, te vertalen naar acties. Onder druk...  

Dat deze actiegerichtheid met name met betrekking tot één van mijn projecten tot deze week minder van de grond kwam, had overigens wel enige aanleiding. Een situatieschets: meerdere organisaties die een gezamenlijk project opstarten. Met een structuur waarbij de organisaties vertegenwoordigd zijn in de stuurgroep – tevens opdrachtgever - en een projectgroep die verantwoordelijk is voor de uitvoering. Wij als BCE vullen hier de (onafhankelijke) overstijgende projectleidersrol in.  

We hebben de stuurgroep met zachte hand gedwongen om keuzes expliciet te maken. Daarbij hebben we letterlijk de woorden gebruikt: ‘je zegt A, en daarmee bedoel je dus dat...'  Zo zagen we onderling het besef ontstaan dat ze inderdaad hetzelfde hebben gezegd maar iets ander hebben bedoeld.

De stuurgroep heeft initieel een – wellicht wat ideologische - gezamenlijke visie geformuleerd op het doel en beoogde resultaat van het project. Vervolgens hebben de leden dit ieder voor zich vertaald naar hun eigen praktijk en daarvoor (via een manager) opdracht gegeven aan een interne projectleider.  

En als je dan met deze projectleiders bij elkaar zit, blijkt ineens dat er een heel verschillend beeld is van wat we gaan doen en hoe we dit gaan aanpakken… Onze primaire BCE reactie is: we regelen het! We schieten niet direct in het procedurele – we proberen het eerst met elkaar (‘de mensen van de inhoud en de werkvloer’) op te lossen. We kijken pragmatisch of we alsnog de neuzen dezelfde kant op krijgen. Door in ieder geval de verschillen expliciet te maken, gezamenlijk begrip te krijgen waar deze verschillen vandaan komen – en die misschien wel gewoon accepteren. Zonder het gezamenlijke doel los te laten.  

Toch blijft er ruis op de lijn. Aldus de reden voor het gebrek aan actiegerichtheid. Elke actie die we uitzetten, mondt uit in een discussie over verschillen. Waar is dit mis gegaan? Twee mogelijkheden: er is door de leden op stuurgroep niveau hetzelfde gezegd maar iets anders bedoeld. Of de gezamenlijke boodschap is daarna verloren gegaan in de interne route van stuurgroep, via manager naar de projectleider: het bekende ‘doorfluister-effect’.  Hoe dan ook: het resultaat is niet alleen onrust bij de projectleiders maar het stagneert ook de voortgang.  

Om de ruis weg te halen is dan toch (toen het echt nodig was) de procedurele route gevolgd. We hebben de stuurgroep met zachte hand gedwongen om keuzes expliciet te maken. Daarbij hebben we letterlijk de woorden gebruikt: ‘je zegt A, en daarmee bedoel je dus dat...'  Zo zagen we onderling het besef ontstaan dat ze inderdaad hetzelfde hebben gezegd maar iets ander hebben bedoeld. Met de beste bedoelingen, maar zonder bewustzijn van het verschil in het vertrekpunt tussen beide organisaties.  

Deze besluiten hebben we vervolgens (voor de zekerheid) zelf richting de stuurgroep én de projectgroep bevestigd – in dezelfde ‘simpele’ woorden. Zonder ruimte voor interpretatie.   

En nu is er helderheid, en enthousiasme en actiegerichtheid. En dus ook het overzicht met vervolgacties die mijn collega’s in ieder geval de komende 3 maanden gaan aansturen en uitvoeren als ik aan het genieten ben van mijn eigen avontuur in Zuid-Amerika!